“Multipliers” เป็นหนังสือเกี่ยวกับผู้นำ การจัดการคน บริหารคน เขียนโดย Liz Wiseman และ Greg McKeown แปลเป็นไทยชื่อ “บริหารแบบผู้นำ สร้างคนให้เป็นอัจฉริยะ” โดยคำว่า Multipliers ในเล่มนี้แปลไว้ว่า “ผู้ทวีปัญญา” หรือ “ผู้นำแบบทวีปัญญา” เป็นหนังสือที่ดีมาก ๆ เล่มหนึ่ง
ก็ช่างเป็นเรื่องบังเอิญที่ในเวลา ใกล้ ๆ กันผมอ่านเรื่องนี้ต่อจาก Mindset โดย Carol Dweck ซึ่งก็ชื่นชอบ และมีแก่นแนวคิดที่ไม่ต่างกันนัก แต่สำหรับ Multipliers เป็นหนังสือเน้นไปในทางการเป็นผู้นำ เมื่อผมลองนำมาปรับใช้ และตั้งสังเกต กลับพบว่าอาจมีปัญหากับสังคมไทยบางประการ..
ย้อนไปที่หนังสือกันก่อน ผู้เขียนเล่มนี้ได้วัตถุดิบมาจากการวิจัย และสรุปวิเคราะห์ออกมาว่าผู้นำมีสองประเภท คือ “ผู้บั่นทอนปัญญา (Diminishers)” และ “ผู้ทวีปัญญา (Multipliers)” ซึ่งมีความตรงข้ามกันชัดเจน ทว่าข้อสังเกตหนึ่งของหนังสือเล่มนี้คือ เหล่าผู้นำ หรือ รายชื่อองค์กรท้ายเล่ม เกินครึ่งเป็นบริษัทมีชื่อเสียง และมักเป็นบริษัทฝั่งตะวันตก ตรงนี้อาจมีบริบทต่างกันกับบ้านเรา และแม้จะมีบางส่วนที่เป็นเอเชีย แต่สังเกตได้ว่าเป็นองค์กรที่มีความแตกต่างบางประการ โดยจะกล่าวต่อไปในตอนท้าย ซึ่งชี้แจงตรงนี้ไว้ก่อนว่า ผมไม่ได้กำลังบอกว่าหนังสือเล่มนี้ใช้ไม่ได้ หรือไม่ดีนะครับ ถ้าใครอยากรู้หนังสือเล่มนี้เป็นอย่างไร หากไม่มีเวลาหรือหาอ่านไม่ได้ในตอนนี้ ลองอ่านสรุปจากเว็บไซต์นี้ดูก่อน เขาเขียนไว้ดีทีเดียว >> ข้อคิดจากหนังสือ Multipliers (ผู้นำแบบทวีปัญญา)
แต่ถ้าสรุปว่ากันที่นี้ ความเป็น Multipliers หรือผมขอใช้คำไทยตามหนังสือว่า “ผู้ทวีปัญญา” หากว่ากันโดยเข้าใจง่าย ๆ คือ เป็นผู้นำแบบสร้างคน ผลักดัน เล็งเห็นศักยภาพของคนได้ดี ในทางตรงกันข้าม หากเป็น “ผู้บั่นทอนปัญญา” ตัวอย่างก็เช่นว่าทำตัวเสมือน เจ้าผู้ครองนคร คือ เก็บทรัพยากรทุกอย่างไว้กับตัว ตัดสินใจจากตัวเองเป็นหลัก ซึ่งจะบอกว่าเผด็จการทางความคิด ทางการจัดการนั้นก็ไม่เชิงเสียทีเดียว เพราะยังมี “ผู้บั่นทอนปัญญาโดยไม่เจตนา” เป็นคนที่เข้าใจบางอย่างผิด เช่น คิดว่าการเป็นผู้นำ ต้องเก่งทุกอย่าง
ข้อดีมาก ๆ ในการมีผู้นำแบบทวีปัญญาคือ องค์กรจะอุดมไปด้วยทีมงานที่มีศักยภาพ เสมือนทีมที่มีแต่คนเต็มใจวิ่ง ไม่เดิน ไม่ถ่วง แน่นอน แบบนี้ ทีมไปได้เร็ว ได้ไกล โดยหากเรานำมาใช้ หน้าที่หนึ่งของผู้นำแบบนี้ ก็ต้องจุดไฟ ให้ความเชื่อมั่น และจูงใจให้ “วิ่ง” ลองคิดดูว่าถ้าเราเป็นหัวหน้า และนำไปใช้ในทีมงานหรือองค์กรบ้านเรา คำถามแรกที่อาจโดนสวนกลับมาคือ..
จะให้วิ่งไปไหน?..
จากนั้นคำถามจะตามมาทำนองว่า วิ่งทำไมให้เหนื่อย?.. ถ้าคุณนึกออกจะเห็นภาพชัด และอาจกำลังยิ้มหัวเราะกับสภาพการที่เป็นจริงเช่นนี้ ด้วยเพราะพื้นฐานของสังคมที่อาจไม่ใช่จำเพาะประเทศไทย แต่ในหลายประเทศที่กำลังพัฒนา อันมีพื้นฐานเรื่องงานว่า คือ “เงิน” มิใช่ คุณค่า หรือว่าสิ่งที่รัก, สิ่งที่อยากทำ และไม่ใช่ส่วนหนึ่งของเป้าหมายชีวิต ซึ่งมีบ้างคนเลือกงาน เลือกทำ แต่ก็ต้องยอมรับว่า “ส่วนน้อย” และใช่ว่าจะผิดที่ใคร ในสภาพเศรษฐกิจ สวัสดิการ คุณภาพชีวิตที่ยังไม่มากพอ การทำงานเพื่อเงินก็ย่อมต้องมาก่อน
ถ้าจะมีข้อยกเว้น ก็ย่อมเป็นองค์กรที่ใหญ่พอ มีฐานเงินเดือนที่สูง สวัสดิการที่ดีเยี่ยม รวมทั้งภาพลักษณ์องค์กรดีพอให้คนอยากเข้าไปทำงาน แต่หากประเมินแล้ว ในบ้านเรานั้น คงมีไม่กี่องค์กร และไม่กี่ตำแหน่งงานหากเทียบสัดท่วนทั้งประเทศ..
ดังนี้ หากมองแง่บริหารงานมันก็ลำบากตั้งแต่ต้น พื้นฐานการบริหารงานบุคคล 3Rs ก็ตกม้าตายตั้งแต่ R แรก Recruitment การคัดสรร คัดเลือก หรือรับสมัคร ก็ในเมื่อ คนส่วนใหญ่อยากสมัครเข้ามาทำงานเพราะ ต้องทำงาน “หาเงิน” เพียงเท่านั้น เมื่อผู้นำพยายามเสาะหา พรสรรค์ แรงจูงใจ มันก็อาจไม่เจอ หรือเจอแต่สิ่งที่ไม่เกี่ยวข้อง โดยอย่างยิ่งทุกวันนี้ เช่น เป้าหมายคือเก็บเงินไป ไปเที่ยวที่หรู รถยนต์ราคาแพง ไปทำศัลยกรรม.. สวย/หล่อ และ “ให้ชีวิตดูรวย” มากต่อไป.. ซึ่งสำหรับคนที่เข้ามาทำงานเพราะว่ามันเป็นเป้าหมายหนึ่งของชีวิตที่อาจมีแต่ไม่มากนั้น ก็แทบไม่ต้องการผู้นำกระตุ้น เพราะมีแรงจูงใจตัวเองอยู่แล้ว สิ่งนี้หมายถึง ผู้นำก็ควรไปกระตุ้นกลุ่มที่ไม่ได้มีใจกับงานแต่แรก ซึ่งยาก..
แง่นี้ ผิด ถูก นั้นเรื่องหนึ่ง แต่สิ่งที่ต้องยอมรับกันคือ เมื่อทำงานเพราะเงิน มันก็ไร้แรงจูงใจในสิ่งที่ทำ รวมถึงหลายคน จงใจเลือกงานที่ไม่ต้องการใครมากระตุ้น เช่น การเป็นพนักงานออฟฟิศ เป็นแอดมิน ทั่วไป ก็จะทำงานที่เป็นงานวนซ้ำ ประจำวัน ที่เขาจะไม่เดือดร้อนและพึงพอใจด้วยซ้ำกับความปลอดภัย มั่นคงตรงนี้ ที่จะมีเงิน (ปัจจัยการทำงานหลัก) เข้ามาแน่ ๆ และในส่วนองค์กรเราชอบใช้คำว่า “ผู้อยู่เบื้องหลัง” ในยามที่ชื่นชม ทว่ามีไม่กี่คนหรอกที่ทุ่มเทในความเป็น “ผู้อยู่เบื้องหลัง” ได้จริง ๆ พึงพอใจมันได้จริง ๆ ลึก ๆ ล้วนอยากมีผลงานและคุณค่า ที่ในโลกความเป็นจริงเหมือนว่าผู้อยู่เบื้องหลังจะมีมากเกินไป..
คนที่เขาต้องการอยู่นิ่ง ๆ ปลอดภัยในงาน ก็เป็นเรื่องยากสำหรับ ผู้ทวีปัญญา อย่างแน่นอน เพราะจะกลายเป็นมุมว่า อาจไปทำลายความสุข ความมั่นคงของเขา.. ใครล่ะ จะยอม..
ระบบอุปถัมภ์ (Patronage System) ที่ฝังลึก..
จุดเริ่มต้นที่ไร้แรงจูงใจ อาจเริ่มจากการ ไม่ได้อยากอยู่ อยากเป็น อยากทำ.. งานตรงนี้ จะหาศักยภาพที่สูงสุดของเขาอย่างไรกัน? ถ้าวันนี้ลูกน้องเป็นเพียงมนุษย์เงินเดือน ที่มีบ้านมีรถต้องผ่อน ซึ่งจริง ๆ แล้ว เขาคนนั้นอาจเป็นคนวาดรูปเก่ง หรือ ร้องเพลงเพราะ เคยอยากเป็นศิลปิน คุณในฐานะหัวหน้าจะพาเขาวิ่ง ในงานออฟฟิสได้อย่างไร? แถมเมื่อเขาค้นพบตัวเอง เขาอาจหันไปวาดภาพ ร้องเพลงเป็นงานนอกเวลา ทีนี้ยิ่งมองว่างานประจำเป็นภาระ หรือไม่สำคัญเข้าไปใหญ่..
แน่นอนในหลายสาขาอาชีพ ทำได้เพราะเขารู้ว่า “เขาเลือกไปเป็นอะไร” ทำอาชีพอะไร ตั้งแต่ต้น แต่ดังที่กล่าวไป ในที่นี้ใช้คำว่า “ส่วนใหญ่” เอาไว้ก่อน ที่ในอีกปัจจัยของปัญหาคือคำว่า ระบบอุปถัมภ์ ทำงานดีหัวหน้าเห็น แต่ “ผู้ใหญ่” ไม่ชอบ ทำงานเด่น ความสามารถสูง “แต่ยังเด็ก” เกินไปกระทั่งการแสดงความสามารถบ่อยครั้งนั้น มันเป็นการข้ามหน้าข้ามตา.. (พอเขียนแล้วก็นึกได้ว่า ผมก็เคยโดนมากับตัวเองชัดเจน) แม้กระทั่งในงานที่เป็นลักษณะ ครีเอทีฟ ผลงานวัดกันได้ชัดเจน แต่เชื่อหรือไม่ว่า ถ้าเด็กขึ้นมาเป็นหัวหน้าก็มีปัญหามาก.. อยู่ดี
เมื่อเป็นเช่นนี้ หากผู้นำทวีปัญญา พยายามผลักดันใครไปสักคน เขาอาจถูกคนรอบข้างกดดันกลับมาให้ไม่กล้า ไม่อยาก ไม่วิ่งไปต่อก็เป็นได้ ในเมื่อต้องเสมือนว่า เด่น นำหน้าไปก่อนคนอื่นเขา ด้วยสังคมเอื้อหนุน ที่เหมือนจะดีนะ ถ้าไปไหนไปด้วยกันเป็นทีม แต่ความเป็นจริงหาเป็นทีมที่แท้จริงไม่..
ผู้นำทวีปัญญาหนึ่งคนชื่นชมลูกน้องคนหนึ่ง หลายครั้ง ก็ไม่อาจทาน ผู้ตามอิจฉา 4-5 คนกดดัน คนนั้นให้ตกไป และอยู่สบาย ๆ ใน Save Zone โซนปลอดภัยไปดีกว่า.. เพราะว่าภายใต้ระบบอุปถัมภ์ ส่วนหนึ่งมันก็คือคำว่า “พวกพ้อง” อาจมองว่าถ้าเก่งจริง ก็ต้องพาทั้งองค์กร วิ่งไปด้วยกันได้ แต่บนความเป็นจริง ผู้นำหลายคนไม่ได้มีแรง มีอำนาจขนาดนั้น เป็นเพียงผู้จัดการแผนก หัวหน้าส่วน ที่สุดท้ายต้องยอมถอยมา รอ พวก ๆ กันดีกว่า ปลอดภัย ไม่งั้นไม่เพียงลูกน้องคนที่โดนชมจะโดนรังแก หัวหน้าเองอาจเอาตัวไม่รอดก็เป็นได้
และที่สำคัญเหนือสิ่งอื่นใด ผู้นำสูง ๆ ในหลายองค์กร มิได้ทวีปัญญา แต่โตด้วยเพราะอุปถัมน์กันขึ้นมาเช่นกัน หากใครจะพยายามทวีปัญญา เชื่อเถอะว่า ต้องฝ่าดงอรหันต์นั้นไปให้ได้ (ซึ่งเป็นไปได้ยากในการฝ่าผู้นำอื่น ๆ ที่เป็นประเภทบั่นทอนปัญญา) และแม้เป็นหน่วยที่พัฒนาได้ ดูเก่ง ดูล้ำเกินไป มีหวังได้แตกเป็นเสี่ยง ๆ แยกทีมนี้ เพื่อหวังดึงคนเก่งกระจัดกระจายออกไป เจอแบบนี้เข้าไป ผู้นำทวีปัญญาที่ไหน ก็ท้อเป็น…
ถึงตรงนี้อาจดูกลายเป็นว่า ผมเขียนเรื่อง ผู้ทวีปัญญา หรือ Multipliers นี้แง่ลบเกินไป หรือตำหนิสังคมบ้านเรา แต่เปล่ามีเจตนาเช่นนั้นเลย มันเป็นแค่ส่วนเดียวของความจริง ที่ยังมีมุมอื่นอีกมาก และผมก็ยังเห็นดีงามในเรื่องนี้ เพราะเชื่อเรื่อง Mindset ทว่า ปัจจัยบุคคล กับปัจจัยแวดล้อม หรือปัจจัยภายใน กับปัจจัยภายนอก ก็ล้วนมีส่วนทั้งคู่ และต้องยอมรับว่า ปัจจัยภายนอก เป็นสิ่งที่เรายากจะไปทำอะไรกับมัน ก็หวังเพียงว่าเราทุกคนที่แม้ไม่ใช่ผู้นำ จะพยายามเปลี่ยนค่านิยม สนับสนุนคนเก่ง เลิกยึดติดเพียงความเชื่อ อิจฉา บั่นทอน หรือดึงคนอื่นให้ต้องมาอยู่ระดับเดียวกับตัวเองตลอด มองความเท่าเทียม ว่าไม่จำเป็นต้องเท่ากัน และยึดมั่นในความยุติธรรมแท้จริง สังคมไทย จะได้มี Multipliers มาก ๆ พัฒนาคนไปในแบบก้าวหน้า ยุติธรรม ฝ่าระบบเก่า ๆ ค่านิยมเดิมอันที่ขัดขวางความก้าวหน้าของคนให้พ้นไป.. ต่อไป
บทความฉบับปรับปรุง เผยแพร่ครั้งแรก Facebook Sirichaiwatt เมื่อ 27/12/2019
